En els darrers anys, una gran part del centres educatius han reflexionat vers la forma en que els nens i nenes aprenen i s’ha avançat cap a un nou model pedagògic sustentat en noves pràctiques d’aprenentatge.
Escola Nova 21 és el màxim exponent propulsor d’aquest canvi i ha afavorit que s’avanci en el desenvolupament d’aquests nous models i moltes són les escoles que advoquen per noves pràctiques, com la personalització de l’aprenentatge, l’aprenentatge col.laboratiu, la seva globalització, noves configuracions d’espais o nous models d’avaluació, per dir-ne algunes.
Possiblement, la Covid19 ha alentit la implantació dels processos de canvi. El coronavirus però, no pot ser l’excusa per a que tot el procés de transformació educativa s’aturi; la Covid, únicament ens demana incorporar nous escenaris que abans no havíem previst.
M’agradaria afegir un element que si bé se’n parla, es fa amb boca petita fent que no s’abordi l’autèntica transformació. Em refereixo a l’estructura organitzativa dels centres. No és possible una transformació pedagògica sense una organització que la sustenti.
M’agradaria destacar els següents aspectes:
- No hi ha coherència entre mètodes d’aprenentatge transversals i globalitzats i organitzacions jerarquitzades amb àrees de responsabilitat estanques i amb poca flexibilitat davant la necessitat d’obertura al canvi. Es fa necessari pensar en estructures organitzatives que combinin un doble enfocament de l'organigrama, el funcional i el de projectes que evitin duplicitats i responsabilitat diluïdes.
- Els canvis a la societat com la digitalització, la multiculturalitat i la globalització impliquen també noves necessitats educatives i nous enfocaments metodològics i per tant han de ser presents a l’organització dels centres per a que donin sortida a aquestes noves necessitats.
- Tots els canvis porten associats noves funcions i responsabilitats, moltes d'elles de caràcter transversal que són necessàries i que necessiten d'una mínima estructura en l'organigrama de centre: qualitat, convivència, orientació i atenció a la diversitat, activitats no lectives, comunicació i fins i tot la pastoral en una escola cristiana s'hauria de prendre com un projecte transversal.
- L’oferta de serveis i activitats no lectives i que configuren una educació 360º demana major coordinació entre l’organització pedagògica i la se serveis per tal d’aconseguir coherència amb el projecte i guanyar en eficiència.
- L'amplitud de l'oferta formativa en un territori i la baixa natalitat configura un entorn competitiu que obliga a tenir en consideració un nou enfocament en l'àmbit de la gestió de l'escola a la recerca de l'eficiència i eficàcia. La gestió en una escola és sovint invisible, quan és qui aporta els mecanismes per a que les coses passin.
Davant aquestes necessitats, l’autonomia de centre hauria de ser la base per la reflexió, disseny i desenvolupament d’organitzacions que combinin l'organització funcional d'etapes amb els projectes transversals.
Una organització flexible aporta:
-Un lideratge que dona l’oportunitat a altres persones de l’organització per a que liderin i impulsin projectes d’innovació sense por.
-Desenvolupa sinergies entre les persones que interactuen en el vertical i en l'horitzontal,.
-Desenvolupa equips multidisciplinaris i polivalents.
-Confereix transparència i visió global d'escola.
Cal doncs un acció decidida per tal que cada centre treballi, en el marc de la seva autonomia, per implantar una estructura d’organització adequada als nous models educatius i que defugi de l’estanqueïtat de les lleis i reglaments o el canvi educatiu serà molt lent, contràriament al que demana la societat.
