Aquest article és la transcripció pràcticament literal de la meva ponència en el Congrés Internacional de Màrqueting Educatiu Eduketing celebrat en Valencia els dies 25 i 26 de novembre del 2021, amb el títol “I love my job. I’m a teacher”.
Sentir orgullo del trabajo que uno hace, en el sentido de satisfacción es un privilegio para el trabajador y para la organización. Cuando en una escuela sucede esto es porque confluyen una serie de factores que contribuyen a construir un entorno donde nuestro equipo está bien y disfruta de su trabajo, donde las personas están motivadas y comprometidas con la organización.
Esto no sucede porque sí. Conseguir un equipo así, requiere de una estrategia orientada a las personas. Hoy quiero hablar de cómo se concreta esta estrategia.
Del cambio lento al entorno VUCA
El mundo cambia constantemente. Irrumpen cambios sociales, políticos, demográficos, digitales, cambios inciertos e imprevisibles, en los que tenemos a la Covid19 en el más reciente ejemplo.
En el entorno escolar el cambio siempre se ha dado de una forma lenta, pausada, digerible, diría yo. Pero con la Covid19, hemos pasado de un entorno de cambio lento a uno de cambio rápido, tan rápido que ni los vemos.
VUCA, las siglas en inglés de volátil, incierto, complejo y ambiguo define a mi parecer, el entorno en el que nuestros centros interactúan hoy. Este acrónimo anglosajón no es nuevo y se empezó a utilizar de forma generalizada en los entornos de las organizaciones en los 90 donde nuestras escuelas se encontraban justamente en ese entorno de cambio lento.
Y es este entorno de cambio, de falta de predicción, de confusión y de malentendidos que nuestras escuelas se deben a la sociedad y con ello debemos dar respuesta a las necesidades educativas de niños y jóvenes con visión de futuro.
Calidad, innovación, organización y liderazgo
Pienso que para ello se necesitan fundamentalmente, cuatro cosas; la primera, un proyecto educativo de calidad, la segunda, un modelo pedagógico innovador, después, una organización eficiente y por último un buen liderazgo.
Hablemos primero del proyecto y modelo pedagógico; nuestras escuelas se encuentran hoy ante una nueva dimensión de los procesos de enseñanza y aprendizaje para pasar de modelos pedagógicos tradicionales a modelos más innovadores basados en el desarrollo transversal y globalizador de los conocimientos donde el aprendizaje basado en proyectos o el trabajo cooperativo son algunos de sus exponentes.
Centrémonos ahora en la organización. Es complicado un modelo globalizador y transversal de los aprendizajes con una organización jerárquica de etapas, departamentos y ciclos. Una organización basada en la norma, cuando el contexto de cambio y el nuevo modelo pedagógico necesita de una organización flexible con equipos multidisciplinares capaces de trabajar en proyectos transversales.
Una organización que conecte todas y cada uno de los ámbitos de una organización, tal i como se muestra en la figura 1.
Figura 1
• Primero, las etapas y los ciclos (infantil, primaria, ESO, bachilleratos, ciclos,). La organización académica.
• Segundo los ámbitos de conocimiento y competencias: arte, lengua, ciencias, tecnología, matemáticas, etc., que a la vez deben interactuar si deseamos un aprendizaje globalizador.
• Después los proyectos y competencias transversales; el desarrollo de valores, la participación en el entorno, la competencia digital a nivel global, la educación 360º, la atención a la diversidad, la sostenibilidad y la convivencia.
• Y finalmente una estructura de gestión que va más allá de la contabilidad y las nóminas. Una estructura que asuma la gestión administrativa y económica, de la calidad, de la innovación, del marketing y la comunicación y la gestión de personas.
Hablemos ahora del liderazgo. Hemos dicho que la adaptación al contexto de cambio requiere un proyecto de calidad, innovación en la metodología pedagógica, una organización que de un soporte adecuado y un liderazgo pedagógico.
No hay foro en el que se hable de educación hoy en día, que no se hable de liderazgo pedagógico. Podemos tener es un buen liderazgo, un liderazgo potente que crea estilo, pero si este liderazgo no dispone de herramientas para asentar este estilo en la cultura de la organización, cuando no esté, este estilo va a diluirse en poco tiempo.
A menudo pienso que, es difícil pensar que en organizaciones donde el talento es esencial, y el nuestro lo es, no se utilicen herramientas para gestionarlo. Las herramientas del líder.
Y ¿Cuáles son estas herramientas?
Toda organización escolar debería contar con más o menos sofisticación y amplitud un sistema de gestión de personas que contemple procesos de:
1. La planificación de necesidades de talento futuro, de acuerdo con la estrategia.
2. La detección y selección de este talento por competencias y no por currículo.
3. La integración. Para empezar con buen pie. Una buena integración aporta confianza y cuando nos sentimos seguros aportamos mucho más
4. Valoración y mejora continua. Se trata de que periódicamente realicemos un seguimiento individual de cada persona de nuestro equipo. Qué aporta y cómo puede mejorar.
5. Retención y reconocimiento. Si hablo con la gente, si hago esta valoración, puedo detectar talento, si lo detecto puedo reconocerlo y hacer alguna cosa para retenerlo
Este sistema de gestión de personas tiene hoy en día tres retos fundamentales, el primero, pasar de la jerarquía al liderazgo transformacional, el segundo, pasar de equipos de departamento o ciclo a equipos de proyecto y, por último, pasar de la administración del personal a la creación de imagen de marca.
Quiero centrarme en este últimoaspecto.
¿Por qué es necesario crear una imagen de marca en la gestión depersonas?
Pues para conseguir quenuestro equipo se sienta bien trabajando con nosotros.
Esto, requiere crear un entorno de trabajo atractivo que aporte bienestar a nuestros empleados, y llegado aquí, nos podemos preguntar: ¿Qué podemos hacer para crear ese lugar atractivo para trabajar?
Preguntémonos primero, ¿Qué valora el talento joven de un puesto de trabajo?
Quizás en nuestro sector diríamos que estabilidad (¿Cuál es la antigüedad promedio de nuestra plantilla en nuestra escuela?), un salario estable (En nuestro sector, excesivamente regulado por un marco laboral poco flexible) y a veces, progreso en el organigrama (Alguien que desea asumir responsabilidades directivas)
Veamos este pequeño vídeo.
Como vemos, el talento joven valora:
1. Impacto en la sociedad (Clarísimo en la educación)
2. Que su trabajo comporte un reto intelectual y crecimiento como persona (Estaría relacionado con la innovación pedagógica)
3. Que la empresa dedique esfuerzos en el desarrollo profesional y personal (Conocimiento y crecimiento)
Cuando hablaba de pasar de la administración de personas a la creación de imagen de marca me refería justamente a esto. A la necesidad de aportar estos valores. Para ello, hoy en día, en el entorno de la gestión de personas hay lo que los expertos hablan del “Employer branding”. Terminología anglosajona entre el marketing y los recursos humanos, que tiene que ver en cómo es percibida nuestra escuela como lugar para trabajar.
Y si uno de los objetivos del marketing es crear una propuesta de valor para las familias, en este caso, con el Employer branding lo que queremos es crear una propuesta de valor para nuestro equipo, actual y futuro, que contribuya a su retención y captación.
Según el Informe sobre el estado del mercado laboral en España 2020 elaborado por Infojobs y ESADE, el 81% de los españoles se informa de la reputación de la empresa u organización antes de inscribirse en una oferta de trabajo o acudir a una entrevista de selección.
¿Qué significa tener reputación?
Cuando hablamos de reputación deberíamos preguntarnos si ¿Tiene el sector educativo suficiente atractivo para atraer a talento joven en el futuro? No es trivial, porque disponer de talento condiciona nuestra competitividad futura.
Cuando hablamos de reputación de nuestro sector, estamos hablando también de lo que transmiten sus empleados y nuestros conocidos acerca de nosotros, de lo que muestran nuestras redes sociales, de nuestra imagen, de la coherencia entre lo que se muestra y lo que realmente somos y se puede percibir.
Cuando hablamos de reputación estamos hablando de tener una propuesta de valor para nuestros empleados. Un propósito y esto es importante porque el talento busca trabajar en organizaciones que tengan valores alineados con sus propios intereses. Lo hemos visto en el vídeo.
Ikigai o la búsqueda de propósito en el trabajo
Figura 2
En la figura 2 vemos ilustrado un concepto japonés “Ikigai” que significa la razón de ser, el propósito, que, aplicado a las organizaciones, nos indica que el empleado ha de sentir que:
• Que participa en un proyecto que aporta a la sociedad (lo que el mundo necesita)
• Que le gusta el trabajo que realiza (lo que ama)
• Que se siente capacitado y competente para realizarlo (en lo que es bueno, su vocación)
• Se siente suficientemente recompensado económicamente como para poder vivir (por lo que te pagan).
En cuantas más áreas de las que tenemos aquí se focalice una organización, más capacidad para retener al talento tendrá
¿Y qué podemos hacer para que nuestro equipo encuentre en nosotros su razón de ser?
Yo diría que podemos hacer cosas tangibles y cosas no tan tangibles y deseo presentar aquí algunas cosas simples y sencillas que pueden ayudarnos en este cometido.
Entre las tangibles:
• Comunicación: La gente quiere ser partícipe de los planes de futuro y de cómo va la escuela y esto requiere comunicación a todos los niveles, docentes y no docentes. Estaría bien disponer de un plan de comunicación interna que considerara esta necesidad.
Algunos ejemplos; quizás una o dos Webinars al año para informar de como va la escuela, de sus proyectos, de sus inquietudes, etc.
También es posible un portal del empleado aprovechando nuestra plataforma de gestión o una plantilla Web gratuita, con información de interés, laboral, actividades, de funcionamiento de la escuela, etc.
• Actividades sociales: salidas, excursiones, talleres, conferencias; quizás podríamos invitarlo a actividades de la escuela, cenas y comidas en momentos concretos del curso escolar, inicio de curso, Navidad, final de curso. Importante que en algún momento esté la dirección y la propiedad. Esto contribuye al desarrollo del sentimiento de pertenencia.
Importante también, no desistir de no tener aceptación al principio, buscar aliados aquí puede ser una buena estrategia.
• Beneficios sociales: En las empresas es habitual el tiquete comedor y el pago de mutuas de salud privadas, pero esto implica coste a nuestras organizaciones.
Quizás podemos aprovechar nuestra propia estructura si tenemos servicio médico o un gabinete de psicólogos acordando unas horas de atención a nuestros empleados.
Quizás nuestros empleados pueden comer en el comedor escolar con unas condiciones diferentes a las que marcan el convenio colectivo.
Quizás podemos hacer acuerdos con gimnasios del barrio para que ofrezcan un mejor precio a nuestros empleados u organizar alguna práctica de deporte con los profesores de educación física, o dejar que usen nuestras instalaciones deportivas en un horario establecido.
También podemos ofrecer talleres en alimentación saludable realizando un acuerdo con los proveedores de comedor escolar. O ofrecerles transporte de empresa aprovechando nuestra red de transporte escolar.
Se trata de aprovechar la estructura propia y de pensar en cosas que ofrecemos a alumnos y familias y que podemos ofrecer a nuestro equipo.
• Recursos y herramientas: Cursos y programas de formación que les capacite para hacer su trabajo y equipos de trabajo adecuados, me refiero a un ordenador personal, aulas equipadas adecuadamente, conectividad a Internet, recursos pedagógicos, etc.
• Coherencia retributiva: Salario competitivo en el sector y en función de la responsabilidad. Debemos empezar a pensar que el café para todos no es una política retributiva. Esto está relacionado con la herramienta del sistema de gestión de personas que comentaba hace un momento, y no solo estoy hablando de compensación económica que puede ser válida en determinados niveles del organigrama.
Quizás podemos encontrar un sistema que compense si alguien progresa y podemos liberarlo de horas de clase durante un trimestre para impulsar un proyecto de innovación pedagógica que nos interesa a nosotros y que además está alineado a sus motivaciones.
• Flexibilidad y conciliación:
Está claro que la clase no aporta posibilidad de flexibilidad y conciliación, pero podemos pensar en una organización diferente de las coordinaciones pedagógicas, del tiempo dedicado a reuniones de coordinación y a la permanencia. Quizás hace falta salir de las habituales reuniones de 17:00 a 19:00 horas del miércoles por la tarde.
Hemos dicho también que hay cosas menos tangibles que podemos hacer para que nuestro equipo esté bien trabajando con nosotros. Me refiero aquí a algunos aspectos relacionados con la cultura de la organización, con la forma en que hacemos las cosas y hacen referencia a:
• Nuestro proyecto educativo:
¿Trabaja nuestro proyecto educativo unas líneas prioritarias que son motivadoras a nuestros empleados? Hace referencia su misión, a su razón de ser.
• Al modelo educativo:
Hace referencia a la innovación educativa; a que nuestros equipos sientan que estamos a la última y esto les aporta desarrollo personal.
• Al modelo organizativo:
Se trata de sentir que trabaja en una organización donde el equipo puede participar y es corresponsable de los proyectos que se impulsan. Tiene que ver con la organización flexible que comentaba, con una organización que trabaja por proyectos multidisciplinares.
• Al crecimiento personal:
Relacionado con la valoración y mejora continua y la retención y reconocimiento del sistema de gestión de personas que comentaba anteriormente.
Podemos pensar en sistemas de retribución por objetivos para determinados niveles del organigrama y en el caso del talento joven en diseñar un proceso de desarrollo de competencias de liderazgo acordando un plan de carrera temporal para asumir nuevas responsabilidades.
Todo esto toma sentido en el actual entorno
Y todo esto toma sentido en el entorno post Covid donde nuestros equipos están cansados, donde se ha trabajado bajo la presión del confinamiento, del tener que organizar mis clases en un día para pasar de lo presencial a lo virtual, de la presión del entorno, de las medidas sanitarias, de los grupos burbuja, de que vuelven a subir los casos de Covid. Toma sentido hacer alguna cosa antes de quedarnos sin talento porque ya no es que se vayan a trabajar a otra escuela, sino que han decidido cambiar de vida.
Para resumir, vivimos y trabajamos en un entorno complejo que requiere innovación y cambio de modelo pedagógico, que no es posible sin una organización flexible y un liderazgo con herramientas para crear un buen equipo y retenerlo.
Disponer de herramientas de gestión de personas que contribuyan a tener y retener el mejor talento contribuye a desarrollar un sentimiento de pertenencia, aporta conexión con la cultura de la organización, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad en el trabajo, predispone al cambio y a la innovación y lo todo esto las familias lo notan.
Atender a la diversidad
Sólo una última reflexión, ¿Tu escuela atiende a la diversidad? Seguro que sí y tenéis profesionales que se encargan de ello y hacéis planes individualizados y adaptaciones curriculares y tenéis un plan de acción tutorial y una comisión de atención a la diversidad. Pues es lo mismo con nuestros equipos, cada persona de nuestro equipo es diferente, cada una tiene unas competencias diferentes y debemos disponer de herramientas para aprovechar esta diversidad.
Deseo os sirva de reflexión acerca de las herramientas de nuestros liderazgos.